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      2. 新聞動態
      3. 嬗變專線:400-0470-114

      4. 發布時間:2022-1-1



        總經營的微微數碼是一家成長迅速的“專精特新”產業互聯網公司,雖然目前發展勢頭不錯,但在成長的路上同樣面臨很多問題。前段時間與肖總的一次深聊中,聊到了到企業經營、品牌創新的方方面面,在整理時感覺這次交流的問題對于有一定規模、面臨增長突破的企業品牌具有一定代表性。征得肖總同意后,我們決定把交流內容以問答形式整理成文發表,希望對企業經營者、品牌創新者有所啟示!



        1.上半年雖然有較好的增長,但沒有完成預設的增長目標,問題在哪?


        據說現在企業經營目標沒達成都有一個合理的借口:疫情(笑)。疫情確實給經營帶來了一些阻力,但我們自己還是有很多地方需要改進。

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        前幾天我的供應商跟我說了一個信息,一個專門給星級酒店供應圈圈糖的企業,過去一年7-8000萬銷售額,有2000多萬的純利。后面一直嘗試在同樣的渠道增加新品類以擴大銷售,試過很多都沒做起來,今年增加了一個茶葉,被他做起來了。估計今年能破億了。

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        雖然它是走渠道,我們是直接面對客戶的。但對我們的啟示是,環境再差,總有創新達成目標的可能;其次,模式與產品是一個整體,酒店渠道模式對產品會提出很多限制,既要高毛利,還要適合酒店客房場景,還不能給酒店增加管理成本。我們也一樣,依托平臺電商建立了自己體系,決定了哪些能趕上,哪些不能上,過去我們在這塊重視度不夠,走了彎路!

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        回到我們自己。影響上半年業績的客觀原因有疫情和原材料價格上漲太猛兩個因素。但內部的問題也很明顯。

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        首先是自有品牌電商的開拓在模式基本成型的情況下,執行不夠到位。我們有海量的客戶線索相當于有流量,營收一直起不來一度讓人懷疑是不是模式有問題。最近我自己親自抓,改善明顯。問題還是在整個業務團隊抓轉化的執行力不行;

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        其次平臺電商這塊。最近幾個月環境確實不太好,但如果每天的很多小決策都能做對,我們的業績潛力還有很大空間。所以需要每天盯著業務指標,作出各種及時反饋。最近對管理人員做了調整,調整后的勢頭還是不錯的。

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        第三個是整個組織團隊的建設,我們今年淘系的店賣同樣的東西,既有新店業績長4-5倍的情況,也有大店業績下降30%的的情況。同樣的供應端和平臺規則,出現這種情況,主要還是人的問題,怎么找人、怎么培養人、怎么考核人,這塊我們還有很長的路要走!



        2.目前公司大規模定制的模式相對成型,在供應鏈方面形成了一定的優勢,那目前市場口的表現如何?

        我們現在市場團隊分為4大塊,淘系、多多系、阿里系算是徹底走通了,只需要加大投入、加強團隊培養就可繼續增長。淘系是主戰場不用說;多多系是個驚喜,一個團隊,上半年增長了7倍,我已經決定再放多幾個團隊來做;阿里系目前對我們這類定制類品牌有扶持,上半年勢頭也比較猛,準備增加10條線來做!

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        那另外一個就是我們的自有品牌,前面行不通,還是人的問題。它不缺流量,做生意就怕沒流量。去年本來信心滿滿,想今年可以做幾千萬嘛,但數字做幾個月沒做起來,一開始以為真的這么難做,我后面查的時候,才發現問題出在銷售轉化這一塊。按照我的標準,之前可以說根本沒去做?,F在走了管理人員只剩下一個人,一個月反而干了10多萬,那這個月我又加了兩個人上來,一個沒面試的又差一點搞出問題來了,因為不是專業的人員,效果就不好;那另外一個我面試過的,按照我們的策略來,現在每天都出單,昨天都干1萬多塊了。

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        所以還是找對人很重要。



        3.公司除拳頭產品外,一直在嘗試增加一些新產品,目前這塊的進展情況怎樣?


        不斷推出新產品是我們這個模式的特點。所以要求我們對市場有持續的洞察,并能很快形成供應能力。

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        今年以來,我們放棄了一些做得不好的新品。目前鎖定了的五個新產品,都與我們現階段的供應鏈優勢相匹配。到現在全部完成了前期的準備工作,并都上線開始出單了。

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        這也體現了我們平臺化操作的優勢,要上新產品的話,首先是做好產品定義,然后把前面的供應制造跑通。推出市場的時候,前期花店推廣費用做測試,只需要一個店一個人,數據跑出來了就可以加大投入。

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        目前來看這幾個產品市場接受度應該沒問題。希望是到年底的時候,這幾個新品每個月能增加500萬的銷售,如果這個目標能實現,不僅是這幾個產品成了,對于我們公司來說,也是說明我們的模式得到進一步的驗證,同時也說明我們的組織團隊建設達到了一個新的水準,可以適應更快的的發展速度了!

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        未來新品上市數量和速度都會提升,就像你說的,我們現在就要開始考慮加強這個新品上市的流程化和標準化建設,這批新品上市前前后后花了3個月時間,未來希望可以縮短到半個月。所以在供應端整合和人員籌備方面,一定要形成自己的體系,才能適應這種做法!



        4.回到模式,現在我們既有老產品也有新產品,但好像能支撐我們走到十億級規模的單品還沒出現,目前我們的重心是應該乘勝追擊,盡快做深做透幾個大單品呢?還是應該通過多上產品,來提升自己的系統能力?


        我一直在反思這些年來的問題,你也看出來我經常提出新的想法,然后交給同事去執行,然后做甩手掌柜,執行下來有好有壞。其實這也反映了我對這個行業的思考。

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        我們之前曾探討過產業互聯網的核心,最終還是要回到通過技術手段能把單品的規模做上去,再以好的服務、合適的價格給到客戶。

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        所以未來的做法大概是,先看這個產品有沒市場、規模夠不夠大、我們有沒有優勢,再看大家正在用什么方式在做?

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        然后我會學人家現有的方式,找到ok的人把TA搞過來。以我們這么多年打下的基礎,我們可以很快的嘗試。別人怎么做我們就怎么做,加上我們也有我們的小創新,別人能搞我們也能搞,對不對?

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        其次打破競爭平衡,還是要靠我們的供應鏈優勢。就目前看到的這些品類的參與者,在供應鏈這塊,很少像我們這樣從采購、制造、印刷、交付、客戶管理,都能做到全流程信息化并具有很深掌控力的。他們絕大部分只是進入其中的某個或幾個環節,所以只要我們看準了某個產品,敢增加生產設備,基本上就沒有什么問題了。

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        接下來就是銷售體系。在這一塊我們團隊打造做了這么多年了,我覺得我們也沒什么太大問題。

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        現在的中國市場,如果我能把這三點守好了,不可能10個點都不給我吧?如果只想賺點小錢,有了這十個點,我們都可以很舒服了。但要真正要實現我們的目標,還要利用這十個點做很多打基礎的事情,尤其是組織建設和內部機制的問題。團隊和機制沒建立起來,一下子規模擴的太大,接不住的。這是我幾年時間虧幾千萬學來的教訓。光有模式、架構,沒有團隊和能管理好團隊的制度,什么都是假的!



        5.那說一下發展節奏的把握問題,擔不擔心等基礎打好了,一些品類的先發優勢也沒了?


        不存在的。

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        我先說一瓶水的大概成本?,F在競爭算是白熱化了吧?但我們現在能整合到的資源從罐裝到加工,農民只收我們幾分錢,加包裝也只是一毛多錢嘛。如果能賣到那一塊多錢,所謂的先行者優勢不是特別大的。

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        我們現階段做的是通過電商來獲客做定制,說到底還是企業市場里的長尾市場,根本不擔心會出現被巨頭封鎖的情況,就算你封了淘系,我還有多多系、阿里系、字節系。我們又不需要像農夫山泉那樣做幾百億,我們一個項目只要做這兩個億就不錯的啦,對不對?

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        就算是有類似我們的企業在某個渠道、某個產品有了一定先發優勢。也不會像消費互聯網那樣出現贏者通吃的局面,因為客戶需求的差異化很大,加上經營的鏈條比較長,后面比拼的是供應鏈整合和綜合運營能力,你只要一直在這里認真刨,早晚會有機會的。



        6.每個品類的持續增長,終究還是會觸及現有參與者的份額,你怎么看現在還以傳統方式提供類似服務的競爭者,以及我們有沒可能做成某幾個品類的國聯股份?


        這也是上次我們探討的定制行業的本質問題?,F在電商再發達,線上零售的份額也只是30%左右。在定制行業,技術再怎么進步,面對面溝通的生意模式一定會有它的生存空間的,尤其是比較復雜的定制產品或者針對大型的客戶定制服務。


        有一個企業,做的東西和客戶都是我們想做也可以做的。他做的時間比較長,產品沒什么技術含量,也是通過到處建分公司拉銷售團隊的傳統方式,一年做3-4個億。因為做的是比較大的客戶,毛利率、銷售效率都比較高,才20來個市場人員,日子過得很舒服。


        但我在想,等我們基于現在1000來塊的客單價建立起一套系統后,如果我們想做他們那樣的生意應該是很容易的,加生產中心和銷售團隊就可以了!但現在我們不能做,一是我們的系統太側重線上,暫時支撐不了兩條線同時作戰;另外我們的銷售團隊不專業,服務不了傳統同行的大客戶。但相比之下,我們這個系統越到后面威力會越大,我們學他們的銷售模式相對容易,此外我們還有平臺優勢、規模優勢和信息化管理優勢;而他們要建成我們這樣的系統就難多了!


        舉個例子,我們現在通過電商模式的市場費用大概是20%,而傳統做法的企業因為金額高,普遍是幾個點。未來我們可以從現有客戶抽出一些潛力客戶,再加上定向瞄準一批新的大客戶,就可以組建大客戶直銷部門,我的市場費用就算比別人高幾個點,也比我現在的費用還低。我們怎么能做不過他們呢?


        至于國聯股份,是一家非常優秀的公司,做得思路其實跟我們有些類似。如果沒猜錯的話,他做到這個規模和業績一是品類選得好,二是在經營的品類上延伸到了原材料貿易(注:不僅是原材料貿易,還涉及到了原材料礦山的并購)。我們目前是沒找到這樣的大品類,但我相信只要方向沒錯,做著做著就會長出來的!




        7.在大規模定制這個領域,從產品切入、模式選擇、主攻方向,一路下來,出現了各種各樣的同行。你怎么看待這個行業的發展又怎么評價行業的眾多同行?


        定制是一個很大的范疇,未來的商業都是定制商業。我們談論大規模定制的時候,一般是指通過技術手段形成一整套的運營體系,既能整合供應端資源,又能聚集需求端的小批量訂單,通過提升生產流程效率,從而以較低的價格快速滿足廣大客戶對小批量定制產品的需求。在PC時代,與印刷有關的產品種類繁多、受眾面廣、響應速度要求快,天然具有大規模定制的特性,所以很快發展起來。因此一段時間內很多人在講大規模定制的時候還特指互聯網印刷。這里面的代表企業是美國的Cimpress和臺灣的健豪;

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        大陸互聯聯網環境的特殊性,尤其是電商的高度發達,逼著行業人士進行原創性的探索。但不管怎么做,都要符合基本邏輯才有大前途。具體到和我們相關的領域,有幾個點我們還是有清醒認識并要處理好的。

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        一是到底是做2B還是2C,要有所選擇。兩者客單價、交易流程差別太大,一般情況下沒有十年八年的積累,想兩塊都兼顧是很難的,需要內部有很復雜的系統來管理,不然會內耗很大;

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        二是要以產業互聯網思維來做。把互聯網技術應用停留在市場營銷或推廣層面那只是很淺的層面。產業互聯網競爭的核心還是供應端,你首先要懂這個行業,懂上游供給端,包括原材料、生產工藝、成本分布及到行業優秀的做法,你才有可能在供應端建立了高效、靈活、低成本、高品質的供應網絡,你提供的大規模定制才有價值;

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        三是要有互聯網精神。我所理解的互聯網精神,包括協同、高效、極致、利他等價值理念。這些理念看起來有點虛,但很多時候判斷一些做法、一個決策對不對、行不行,對照起來,很容易就有答案。舉一個例子,有些同行想快速發展,既搞電商,又想搞實體店,我覺得這就很不符合極致的精神。因為這是兩種不同的經營模式,對企業的資源、管理體系有非常高的要求。除非你兩個品牌、兩套人馬,不然外部感知會亂,內部團隊間也會非?;靵y,談何極致?

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        當然我們也是邊摸索邊修正,一直在路上,為我們和同行祝福、加油吧!



        8.我們從內部視角談了很多模式、競爭的話題?,F在我們談談在打造客戶感知這個點上,產業互聯網和消費互聯網有什么異同嗎?


        根據定制的特性,我們目前主要還是在“小批量、快、品質、價格”幾個方面下功夫。具有傳統模式不可比擬的價格優勢是基礎;然后再是“小批量”,我們目前的系統能完全滿足客戶對起訂量的要求;再就是“快”,圍繞48小時交貨的承諾,從供應到平臺,都有嚴格的流程保障;當然還有品質,不會因為成本控制就降低品質。

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        不管什么互聯網,客戶感知一定是很重要。但具體到品牌,客戶感知的價值點一定是有區別的。所以目前我們在服務、品牌形象和推廣方面,相對常規一點。但今后還是會加強,一點點弄吧,努力在前進中保持平衡!




        ?9.你多次強調組織建設的重要性,這段時間你有什么新想法和新動作?


        主要是這段時間我抓得特別特別細了。過去再復雜的事情我都會讓團隊的其他人員在前面沖一沖,現在自有電商、供應、市場等好幾塊我是直接沖在最前面,一捅到底,對經營負責的。做得好不好,同樣也要看報表、看數據;

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        同時我在做的時候帶了三四個同事輔助我,一個是人力資源,他參與了才熟悉業務,知道能怎么找人、培養人、考核人啊。第二個是財務,跟著我細化經營數據;第三個平臺管理,跟著我把流程理得更順;還有一個是開發,如何讓技術支撐我們的想法。

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        這么調整的原因是在保證業務平穩發展的同時,盡快按照我們的規劃建立起一套務實的流程與管理機制,以迎接更大的挑戰。這也是我要帶著幾個同事來做這些事情的原因,自己不親自來走一遍,心里沒底;沒有同事一起,就無法把自己的想法變成制度。

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        另外一個體會管理既要制度化又要有靈活性。以我們的店長激勵為例。過去是按利潤提成,后來發現這造成了公司和店長間的一種博弈。做到了店長的,誰都有一定的經營意識,但這里面魄力有大小,能力有高低。一般這兩種情況,一種是為了利潤不舍得花錢做推廣;另一種是推廣起來大手大腳。兩種情況都不是公司想要的狀態。但這些店長畢竟還都很年輕,真正以一個優秀經營者的要求去考核他們是很不現實的。所以現在,我們對店長的指標只有一個,就是在在費用固定的前提下,考核增長率,只要你達標了,我給你發獎金;至于整體的投入產出比,我們考核整個市場部門的管理者,這樣部門和店長間按照各自職責,既有分工又相互支撐。

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        再舉一個例子,當時我們在武漢收購了一個廠。當時也是為了通過制度去管理,所以設計了一套薪資方案,但執行下來,發現一個普工的工資都超過8000塊,而同行的這個工種才3000多塊。這種情況如果不能及時發現調整,會讓整個薪資體系失去意義!

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        所以,管理是很細膩的技術活,搞組織建設又是重中之重,不能偷懶!






        ?后記?


        創新增長是每一個企業每天必須面對的問題。與肖總的這次交流給人印象最深刻的是他和他的企業在創新成長路上的扭矩之美:

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        企業尚小,但對未來的企圖心自然流露;

        事情繁復,但安放處理得井井有條;

        問題很多,但對未來的樂觀感染著自己也感染著身邊的人;

        行業偏冷門,但所思所行濺出的火花人皆可受。

        ......

        相信這些現實的矛盾和沖突,是很多優秀企業成長路上的家常便飯,既逼壓著他們,也成就著他們;

        他們可能平凡,但他們每天都在堅持一些不平凡的道理;

        他們并不完美,但以自己的方式在無限接近完美;

        而正是這許許多多的平凡但不完美的企業,成就了我們這個轟轟烈烈的偉大時代!



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