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      2. 新聞動態
      3. 嬗變專線:400-0470-114

      4. 發布時間:2020-3-17


        餐飲業無疑是本次疫情影響最大的行業之一,餐飲企業因為和老百姓的一日三餐息息相關,就業人數多,疫情期間吸引了不少眼球,當然這背后是數百萬大小餐飲老板夜深人靜時的焦慮與無助。

        疫情終將散去,生活還要繼續。面臨消費分層、競爭升級、價值鏈重置等多重考驗的餐飲業疫后如何恢復營業、挽回損失、創新成長,成了餐飲人的重要議題。峰尚品牌數字營銷劉總在此梳理出值得餐飲老板關注的“五大關系十大要素”,供老板們理清思路,做好選擇,迎接下一段事業里程!


        短長之痛:擁抱過的美麗再也不破碎


        受疫情影響,餐飲企業的損失不一定是最大的,但一定是最清楚的:因為吃飯這事不像其他,我們不會因為疫情過去了可以由一天吃三頓變成吃四頓。以三月底疫情基本過去,四月份基本恢復正常營業的樂觀估計,我粗略估算了一下,一家往年有10%凈利潤的餐企,今年可能會是5%的虧損,因為一季度營收基本泡湯了,但房租人工兩大塊成本不會少。還沒考慮疫情對消費者消費習慣和消費能力的影響,這是廣大餐飲企業必須面對的短期之痛。所以對于中小餐飲企業來說,邁過現金流的生死坎,爭取通過管理精細一點,成本控制好一點,把災年變成小年就是勝利! 從長期來看,經過這次疫情,行業的生存與競爭形態會發生重大變化應是不爭事實。這里面有些是全新的東西,比如產品、商業形態等;有些則是本來就存在的長期趨勢,因為疫情而加速到來,比如集約化、工業化等。從今往后,餐飲業進入的門檻不一定抬高,但生存的難度一定會加大,因為大家赤手空拳肉搏的時代正加速過去,想要在餐飲業立足的,不管企業品牌大小,你都需要開始學會打一套組合拳。從簡單到復雜,從單維到立體。


        據說每年死亡的餐飲企業數量接近新開餐飲企業的90%;我也相信每年有10%凈利潤的餐企已經算非常不錯的企業。這意味著疫情之前,就有很多餐企已處于食之無味、棄之可惜的地步。所以,如果不考慮為國家解決就業的角度,我奉勸很多餐企老板仔細思考自己是否真的熱愛餐飲行業,不然的話,干脆就把自己埋在這個春天里。趕快轉身對自己、對員工、對社會都不是最差的選擇。張一鳴創辦今日頭條之前不也經歷過好幾次創業嗎?


        好惡之變:無人知曉故鄉變他鄉


        我們雖然是一個健忘的民族,但這次疫情波及廣泛,全民閉門不出、經濟停擺這種慘烈的應對方式,都算是前所未有、世所罕見。而最近國外的形勢急轉直下,說明疫情離結束還有很長一段時間。因此,2020年的這次疫情注定成為我們幾代人記憶里最嚴重的一次大事件,相信會在大家心理層面留下很重的痕跡,并從深層次改造并重塑我們的飲食習慣。 餐飲是文化的一部分,既然是文化,其形成與改變都并非短時間可以完成。所以我們除了關注“黑天鵝”帶來的短期影響,更應該關注本來就確定但來得比較慢的長期趨勢,也就是我們常說的“灰犀?!?,會因為這次疫情而加速到來的情況!


        首先是隨著禁止野生動物非法貿易的法律法規出臺,類似野生動物主題餐廳與產品會慢慢進入歷史舞臺。雖然有個過程,但趨勢不可逆轉,畢竟這符合世界的潮流、文明發展的方向。

        其次,所謂走得快來得也會快,餐飲行業應該是疫情結束后恢復得比較快的行業。但經此一疫,咱們老百姓崇尚自然、健康飲食的意識,會由內而外地升起;喜歡好吃、簡單、實惠的消費偏好亦會成為主流。這是所有餐飲企業需要在產品策劃挖空心思去琢磨的。 疫情期間,我們發現因為大型商超不允許開業,很多中小型社區商超營收大增,普遍是正常營業的1.5倍以上,而這后面是大家在家做飯、家家炊煙裊裊的畫面。從社交媒體上反應出來的情緒,好像大家很能適應自己在家做飯吃的節奏。 另一方面,統計顯示日本經濟發展速度降下來之后,很多人收入常年不增長,造成年輕人外出就餐比例下降。這種情況會不會因為這次疫情,提前在我們國家出現呢?我認為是大概率事件。雖然我們今年會有“全民觸碰小康線、人均GDP破萬美金”等宏觀利好加持。但因為各種原因,荷包偏緊會是很多人的普遍感受。我國90后人均負債13萬、信用卡違約每年翻倍等最新數據也佐證了這一點。


        峰尚品牌數字營銷劉總說在這種大趨勢下,大中城市餐飲向購物中心集結的趨勢會不會被改變?社區改善型小餐飲會不會再次迎來春天?餐飲企業對家庭就餐的滲透能力是否會成為一種必備能力?都是關系到企業經營定位與產品打造的問題,怠慢不得! 


        縱橫之別:把永遠愛你寫進詩的結尾


        按普華永道的數據,中國擁有800多萬家餐廳門店,但連鎖化率不到1%;美國門店數量大約70萬家,但連鎖化率超過40%;而且中國餐飲業接近80%的營業收入都由那些年收入在200萬元以下的企業貢獻。這么低的集約度,意味著國家監管任務艱巨,質量管理和食品安全永遠是懸在頭頂的達摩克利斯之劍,所以國家這些年一直在鼓勵企業做大做強,不是為了偷懶好管理,而是真正為老百姓的生命安全負責。

        過去很多人將中國的餐飲連鎖企業不能像美國餐飲企業一樣做大,歸因于中國飲食文化博大精深,大家口味差別太大,和中餐工藝太復雜,沒法標準化。這有一定道理。但我們認為,傳統的飲食習慣一定會為大的行業規律讓路。經過這次疫情,餐飲企業會更加呈現出“大的越來越大,小的越來越有特色”兩條線發展。


        因為做大,才符合這個世界的運行規則。企業管理水平越來越高,競爭力越來越強,國家好管理,資本能賺到錢,社會資源利用更有效率,消費者吃得放心、服務有保障,你好我好大家好!


        另一方面,國情不允許中國人一年到頭就吃“一個漢堡一塊牛肉加一杯可樂”。尤其與過去大部分國人味蕾發育都停留在母親的家常菜和地方特色菜不同,現在年輕人外出就餐的時段提前、幾率增多,在家門口就能嘗遍天下美食,讓他們味蕾的挑剔程度與海納百川能力大為提高。供給側有供給側的道理,需求側有需求側的訴求。所以,未來一定會有很多地域性特色的小型餐飲品牌長期存在。當然,這和現在的很多夫妻檔、蒼蠅館子不同,即使你只有一家店,你的經營也需要體現出你對美食的足夠誠意,包括地道的風味、考究的食材、舒心的服務、悅目的就餐環境,一樣也不能少,因為你面對的是這個時代在飲食方面見過世面、滄海桑田過的年輕人! 未來,橫向發展的是相對容易標準化的輕餐、快餐。目前中國還沒有出現門店過千家的餐飲企業,但這次疫情會加速千店甚至萬店企業的到來;縱向上,會朝著小而精、小而美、小而特去發展。好吃是基礎,基礎之上是環境、體驗、文化藝術,當然開好一家這樣的店也并不輕松,不信你去看看小野二郎的壽司店就知道了。當然,中國還有一個外國人不太能理解的商務餐飲文化,這類餐飲企業本質上也是會朝著縱向上去發展。 不同類型的餐飲企業要做的功課和要修的門道不太一樣。但不管你選擇做什么類型的餐飲,疫情之后都會面臨一個共同的要求,就是要更純粹! 


        上下之合:不愛你的人說什么都沒用


        這次疫情,對于商業的積極影響,莫過于讓很多對企業經營數字化還處在觀望或是彷徨的老板看清了局面,下定了決心。畢竟從服裝到化妝品再到餐飲等大消費行業,在大家大眼瞪小眼的時候,那些很好地利用了線上流量的品牌,為自己贏得了關注和喘息的機會。


        但餐飲從業者需要認識到,餐飲行業具有和許多行業不一樣的業態復雜性,你的業態選擇決定了你數字化經營的內涵是不一樣的。


        疫情之下,稍微有點條件的餐飲企業都被逼著去做外賣,這里面既包括之前沒怎么花心思的西貝,也包括號稱堅決不做外賣的巴奴毛肚。但據西貝老板賈國龍自己透露的數據,在加大廣告投入的前提下,那些線上訂餐的門店,其營業額大概只能達到平時的10%左右。而有幾個火鍋品牌對外宣稱即使在疫情期間,他們的訂單量是超過去年同期水平的。 這充分說明了問題。對于相對容易標準化、適合外賣的業態,數字化經營意味著可以從前端獲客到中端出品再到售后的客戶經營,全方面地進化,從而提高經營效益。不然碰到類似這樣的疫情危機,基本就只有繳械投降的份。 而對于以廚房現做、堂食體驗為主的業態,重頭戲還是美味、體驗與服務,所謂的經營數字化,核心工作還是客戶維系經營,無論是想知道客戶每次消費的喜好與評價,還是平時與客戶進行互動與感情維系,以前因為成本想做而不能做的事情,現在可以借助各種平臺為我們提供的數字化工具,很低成本地進行。


        與此同時,數字時代我們不能只看到供給能力的增強,更應該看到消費需求的抬升,也就是消費者的胃口會被吊高,你如果不能與時俱進,這些被慣壞的消費者給你的綜合評分會降低,更重要的是分分鐘會被不知哪里冒出來的同行截胡!


        簡復之?。涸趺磳懳覀兊膹慕褚院?? 


        同餐飲經營者交流都會被問到一個類似的問題:需要做些什么準備,面對隨時可能發生的類似疫情這樣的危機? 我的答案是要么“沖浪”,要么“對沖”。 按照哲學觀點,越發達越復雜的系統就越脆弱。通俗一點來說,就是一臺不管如何精密、計算能力如何強的計算機,只要拔掉電源或者弄壞某個零件,它就會變成一塊廢柴。


        我們所處的這個地球就像一臺不斷升級的計算機,因為高速運轉,帶來了讓我們嘆為觀止的繁榮。但也為不知道哪一天降臨的黑天鵝攪動大災難埋下伏筆。所以,上次是金融海嘯,這次是疫情,下次可能輪到軍事沖突,我們要抱著面對各種危機會輪番上演的心理準備。

        我知道很多的餐飲創業者并沒有把餐飲當作終生事業來做,因為門檻低或是純粹個人一時性起的決定。對這部分創業者來說,我的建議是,在能賺到錢的時候做好隨時撤退的準備,就像大海沖浪,只需好好享受沖上浪尖的快感,畢竟顛覆浪底是常態。


        而對于那些真正把餐飲當作事業來做的創業者,我能給的建議是對沖。 “對沖”分兩種,一種是以時間換空間,直白點說就是生意好的時候多存點錢,控制好發展節奏,不亂花錢,待災荒之年,家中有糧,心里不慌,最少以十年為周期,周期中要經歷一兩次危機來衡量你的經營能力。 另一種對沖是以空間換空間。這里面又分三種情況。 一種是產品層面的對沖。按我的估計,這次損失最小的餐飲業態一定是火鍋,因為在只能外賣的大環境下,它占據了容易標準化、客戶麻煩少、美味不打折的三重優勢。未來即使是主打堂食的業態,也需要在做好評估的前提下,優化自己的產品結構,加入速凍食品、湯料包等方便工業化生產與儲存運輸的標準化或半標準化產品。 另一種是對沖是空間換空間的方式,涉及到經營模式。西貝的賈國龍說經歷這次疫情,他改變了以前不上市的想法,還是要從資本層面解決公司抗風險能力。這也暗合了我們峰尚一直提倡的企業要從“模式、組織、客戶認知”三個方面不斷升維自己的經營能力的理論。在模式方面,你如果只能談營銷或者商業模式,疫情之下,那些在資本層面建立起更高維度經營模式的企與你相比,就不是一個維度的經營形態,如果是競爭對手,那就是標準的降維打擊!


        還有一種對沖是多元化,包括為產業鏈上下游布局的相關多元化,和不把雞蛋放在一個籃子的非相關多元化。前者是下游虧的錢上游賺回來;后者是這行虧的錢另一行賺回來,都是保證自己總盤子有賺就好!當然,多元化的對沖要企業發展到一定階段才能玩,規模太小和實力太弱去玩,敗多成少,不可??!


        結語


        被反思的災難才能興邦;讓人清醒的危局才蘊藏機會;疫情之重,放到歷史長河,終究只是一次小波瀾。千千萬萬餐飲人在這次疫情危機中失去很多,但我們相信,春去春會來,花謝花會再開!只要看清趨勢,理清企業生存發展的各種變量關系,保持信心,積極應對,我們就能告別今天,在擁抱明天中收獲更多!


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